聚焦的一般化定义是“协同使用全部资源以实现单一目标”，而企业战略是“识别新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉恰当的机会”。那么，对于多品牌企业战略，运用聚焦法则就面临一个尖锐的难题：何谓“单一目标”？
幸好，多品牌战略也存在符合经济规律的“单一目标”，能够通过协同效应提高资源使用效率。正是“单一目标”这个强约束，使得聚焦法则对企业战略具有很强的实践指导意义。
3.1 多品牌主导一个品类
第一种有意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个品类。一些品类具有多个重要特性，主导一个特性并不能主导该品类，这时就应当使用多品牌战略来主导该品类。企业规模大到需要采用多品牌战略时，应当优先考虑在同一品类推出新品牌，因为同一品类的供应、销售、研发体系相近，可以最大程度共用非界面级配称，增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率。当然，如果品类正在衰退，则新品牌应当优先考虑在替代性的新兴品类中推出，因为品类衰退通常是由于新兴品类的替代竞争。
比如轿车品类，尊贵、舒适、操控性、安全等特性都很重要，要主导轿车品类，就需要多品牌战略。美国通用汽车公司在斯隆担任CEO期间，通过别克、雪佛莱、凯迪拉克、奥兹莫比、庞蒂亚克5个品牌，占据了北美轿车市场超过60%的市场份额。今天，全球前5大轿车企业，都通过自建或收购，拥有至少5个以上的轿车品牌。
洗发水品类也有去屑、柔顺、营养、专业、草本等众多重要特性，宝洁公司通过海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡路等5个品牌占据了全球70%的洗发水市场份额。
3.2 多品牌主导一个抽象品类
第二种有意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个抽象品类。当企业规模进一步扩大，主导单个品类已经无法充分利用企业积累的资源，那么就可以考虑用多品牌主导一个抽象品类。由于多品牌同属一个抽象品类，其供应、销售、研发体系也会有相似之处（比如一个抽象品类通常汇集在一个渠道品类中），因此可以共用较多非界面级配称，提升规模经济和范围经济，提高资源使用效率。
宝洁公司起家的品牌是象牙肥皂，但宝洁公司把握了洗衣粉替代肥皂的品类兴替趋势，创建并收购了碧浪、汰渍、兰诺等10余个洗衣粉品牌，再后来又进入洗发水、洁面乳等品类，还收购了剃须刀领导品牌吉列，从而有力的主导了个人洗护用品这个抽象品类。
而可口可乐公司则通过可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌主导了碳酸饮料这个抽象品类，还进一步创建或收购了美汁源、酷儿、冰露、水森活、酷乐仕、Costa等其它饮料品类中的品牌，力图主导“饮料”这个更大的抽象品类，并对冲掉碳酸饮料衰退的不利影响。
3.3 多品牌主导一个价值网
第三种有意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个价值网。价值网是由众多相关上下游品类构成的商业生态。多品牌主导一个价值网的合理机会，主要源于破坏性创新形成新的价值网。企业如果试图去主导一个原有的价值网，就意味着什么都要干，不仅违反专业化分工原则，而且要挑战多个品类领导品牌，四面树敌，竞争风险极大。
《创新者的窘境》指出，在破坏性创新的早期阶段，需要跳出原有价值网创建新的价值网，新的价值网经常会缺乏配套的专业化分工，所以企业需要做整合式创新，换句话说就是不得不“什么都干”，当然并不是真的“什么都干”，而是局限于破坏性创新所需的关键业务。
阿里巴巴创建淘宝后，发现电商属于破坏性创新，缺少网络支付和交易担保等专业第三方服务，当时传统银行体系不屑于为刚兴起的电商开发新服务，所以阿里巴巴不得不自己开发了支付宝，后来又为支付宝用户推出了余额宝理财，再后来又为消费金融推出了芝麻信用；为了有效分配流量，推出了阿里妈妈广告服务；另一方面，电商需要依赖现代化的物流服务，因此阿里除了扶持第三方物流，还创建了菜鸟物流为第三方物流提供基础设施。阿里的企业战略从主导电商价值网到主导新零售价值网，就是在破坏性创新基础上，充分把握了新兴价值网发育机会的结果。
火锅作为传统中式餐饮的一部分，一开始也是极度分散，专业分工极不发达。海底捞异军突起后，就发现缺少配套的专业服务供应商，于是它也不得不进行整合式创新，自己做调料供应、食材供应链、人才培训、IT系统开发等，随着规模的扩大，海底捞公司就将这些配套业务独立，进入模块化创新阶段，让这些业务模块向整个市场提供服务，形成了2C的品牌海底捞火锅，2B的品牌颐海底料、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等。其中颐海国际还先于海底捞实现IPO，蜀海也在IPO过程中。海底捞上市后，市值很快逼近1000亿港币，成为市值最大的中餐企业，主导了火锅品类价值网。
企业用多品牌主导一个价值网，“协同使用资源”是如何体现的呢？由于不同抽象品类间共用配称较少，多品牌主导一个价值网的协同效应主要是通过相互之间的交易降低交易费用。但这种获得协同效应的方式也相应减少了企业家数量，弱化了竞争和创新，而价值网由更多独立企业构成时，会有更多企业家参与竞争，贡献企业家才能。
但我们发现，互联网时代主导一个价值网的大企业在不断增加，一个重要原因在于，互联网革命让大数据成了价值网主导型企业的新的共用配称，这就部分抵消了竞争弱化导致创新减弱的影响。“大数据+人工智能”形成的生产力革命方兴未艾，对企业战略必将产生更多影响。
3.4 有限多元化——主业+投资
现实中仍然会有超大型企业，单个价值网已经不能充分利用其积聚的资源，这时就得考虑跨价值网发展，采用有限多元化战略。超大型企业很容易成为德鲁克《管理的实践》中指出的“规模大到无法管理的企业”，“大到无法管理”的内部原因是组织问题，“事业部最高主管和总公司高层无法直接沟通”；外部原因则是业务逻辑冲突，“适用于一种事业的目标和原则，会危害到另外一种事业”。
宝洁公司作为多品牌战略的典范，现在已经是一家“大到无法管理”的过度多元化企业。飘柔洗发水开始在广告中诉求“活性炭去屑”，与同属宝洁的海飞丝无序竞争，就表明宝洁的多品牌战略协同出现了问题。此外，如果让顾客知道品客薯片是宝洁旗下品牌，也会降低顾客对品客薯片的购买欲望。显然，宝洁公司已经意识到了自身问题，新任CEO上台后开始了重新聚焦，卖掉了品客薯片、金霸王电池、南孚电池等品牌，并宣布聚焦的目标是将宝洁公司旗下品牌从500多个缩减到50个。
阿尔.里斯《聚焦》一书指出，绝大多数多元化上市企业分拆后市值总和大于分拆前的市值。这说明，绝大多数多元化企业是源于企业家的成就需要，而不是经济效率的需要。
那么，有没有可能兼顾企业家的成就欲望和经济效率呢？完全有可能，这就是“主业+投资”型企业战略，让大企业能够跨越价值网获得更长久的生命力，但又不违反聚焦法则。
在“主业+投资”战略下，主业本身符合聚焦法则，而投资本身则有其专业性，投资于多个价值网通常并不会破坏投资的专业性，所以相对于其它多元化方式，“投资+主业”是一种多元化程度最低的、相对聚焦的企业战略。
企业战略“发现新品类和定位的机会”这一核心任务不变，但利用机会的方式不再局限于“用品牌战略去捕捉恰当机会”，而是用投资的方式去利用这些机会，让这些机会既拥有创业者的企业家才能，又能获得大企业适当的资源支持，还不会增加大企业的管理复杂性。BAT、TMD这类价值网主导型企业，已经是“主业+投资”战略的实践者，并且取得了很大成就。可以预料，“主业+投资”型企业战略会被越来越多大企业采用。
总结一下，
聚焦是一个重要的战略指导原则，要求企业“协同使用全部资源以实现单一目标”，“目标”需要在特定的战略理论中进行具体定义。
在升级定位理论中，品牌战略的聚焦分为认知聚焦和运营聚焦两个层面，分别追求认知效率和运营效率，运营聚焦既要做减法也要做焦点加法，需要兼顾规模经济与范围经济；而多品牌企业战略则有程度不同的四种聚焦方式：（1）多品牌主导一个品类；（2）多品牌主导一个抽象品类；（3）多品牌主导一个价值网；（4）有限多元化——“主业+投资”型企业战略。
